Os gerentes inteligentes aprendem rapidamente a aproveitar a experiência dos membros da equipe para desenvolver o desempenho da equipe e do grupo e apoiar o desenvolvimento individual.
Em outras palavras, os gerentes inteligentes aprendem a deixar de ser o especialista em todos os tópicos e a desenvolver novos especialistas em suas equipes.
O que você tem aqui não vai cortá-lo em frente
Para muitos gerentes de primeira viagem acostumados a servir como especialistas em suas funções como contribuintes individuais, é difícil deixar de lado essa parte de sua personalidade no local de trabalho. As pessoas altamente competentes em seus trabalhos naturalmente associam sua perspicácia técnica ou especializada ao sucesso - isso se torna parte de sua identidade profissional e pessoal.
O que eles não conseguem reconhecer é que as regras de sobrevivência e sucesso mudaram - com menos ênfase em seu conhecimento especializado e mais colocadas em sua capacidade de entregar resultados de negócios através de outros. O fracasso em entender e se adaptar a essa nova realidade cria uma grande variedade de problemas para o gerente e os membros da equipe.
Quando o gerente age como especialista, as fraturas por estresse aparecem
O gerente que insiste em manter o papel de especialista acrescenta estresse à sua equipe de várias maneiras.
Alguns dos mais comuns incluem:
- Os membros da equipe percebem que seu conhecimento técnico é desvalorizado pela insistência do gerente em fornecer todas as respostas ou sempre ter a resposta final.
- Em vez de criar uma atmosfera de equipe, o gerente como especialista reforça um ambiente hierárquico.
- Os indivíduos ficam ressentidos com o tempo, pois reconhecem que suas idéias e opiniões não contam. Esse ressentimento se manifesta como comportamento agressivo ou o que o gerente interpreta como atitudes ruins.
- A iniciativa pessoal diminui à medida que os membros da equipe se acostumam com o gerente que fornece todas as respostas.
- O desempenho geral sofre quando o ambiente de trabalho do grupo se deteriora e o gerente se torna cada vez mais um gargalo, com os membros da equipe esperando por ele para opinar sobre cada questão.
Quando novos gerentes precisam afundar ou nadar
A transição do colaborador individual para o gerente é um desafio. A taxa de burnout ou churn dos gerentes iniciantes é inaceitavelmente alta em muitas empresas, em grande parte porque há pouco treinamento avançado oferecido, e muito menos treinamento pós-promoção. Muitos gerentes são deixados para afundar ou nadar com seus novos deveres. Quando se deparam com um alto grau de ambiguidade em relação ao novo papel, naturalmente voltam ao que tem funcionado historicamente para eles: sua capacidade de lidar com problemas difíceis recorrendo a seu conhecimento especializado.
Se você se encontra vivendo em um cenário semelhante, aqui estão seis idéias para ajudar a suavizar a transição de especialista para gerente sem introduzir as fraturas por estresse descritas acima.
Seis idéias para ajudá-lo a transição de perito solo para gerente eficaz
- Repense sua missão. Como gerente, sua nova missão é criar um ambiente de trabalho com sua equipe que os incentive a fazer seu melhor trabalho. Sua perícia técnica nunca é o ponto focal. Permitir que os membros de sua equipe desenvolvam e exibam seus conhecimentos vai ao coração de sua missão.
- Concentre-se em cultivar a confiança . Continuamente afirmando sua perícia técnica luta contra o processo de construção da confiança. Em vez disso, faça perguntas e incentive os indivíduos a oferecer e buscar suas ideias. Sua disposição para deixá-los experimentar e até mesmo tropeçar mostra sua confiança e apoio.
- Ensinar. Há uma diferença entre cooptar o trabalho dos membros de sua equipe, fornecendo as respostas ou as idéias contrárias e ensinando-lhes o que você sabe. Os gerentes que ensinam, particularmente nos níveis da linha de frente, estão apoiando o desenvolvimento de seus membros da equipe de maneira convincente.
- Resista ao seu instinto de responder e, em vez disso, faça uma pergunta simples . A questão mais importante que um gerente pode implantar diariamente quando os membros da equipe buscam orientação é: “Não tenho certeza. O que você acha que deveria fazer? ” Seu instinto é, naturalmente, responder à pergunta inicial com base em seu conhecimento técnico. Em muitos casos, a resposta pode ser dolorosamente óbvia para você. No entanto, seu melhor curso de ação é suprimir o desejo de oferecer uma resposta e pedir suas ideias. Ao fazer isso, você estimula o pensamento crítico e mostra que confia nas pessoas para pensar e agir por si mesmas.
- Promover a aprendizagem em equipe e individual . Uma parte fundamental do sucesso em sua missão de criar um ambiente de trabalho que incentive o crescimento e o desempenho é modelar os comportamentos essenciais para o aprendizado. Invista nos membros de sua equipe sempre que possível. Envie-os para treinamento técnico ou de assunto. Dê-lhes tempo para participar de seminários educacionais ou webinars. Construa uma biblioteca de recursos de equipe. Incentive-os a ensinar ao grupo o que aprendem com seus esforços.
- Use feedback positivo para reforçar a iniciativa individual e de equipe . Além das ações acima, é essencial que você ofereça feedback positivo a indivíduos ou grupos que demonstrem iniciativa e enfrentem os difíceis problemas no local de trabalho. Deixe seu feedback valioso especificando os comportamentos positivos e o impacto que eles tiveram nos resultados. Lave e repita diariamente.
The Bottom-Line
Sucesso como gerente é menos sobre sua perspicácia técnica e mais sobre sua capacidade de extrair o melhor nos outros. A experiência que lhe serviu tão bem no passado deve agora ficar em segundo plano em relação a novas habilidades voltadas para o apoio e o desenvolvimento de outras pessoas. Comece reformulando sua missão profissional e concentre-se no cultivo de uma nova camada de habilidades que apoiará seu crescimento como gerente e líder.