- Eles são um compromisso entre o funcionário e o gerente sobre o que o funcionário fará para crescer e o que o gerente fará para apoiar o funcionário.
- Eles são um catalisador para o diálogo e compartilhamento de ideias.
- Quando algo é colocado por escrito, é mais provável que seja feito.
- Eles fornecem uma estrutura para como se desenvolver.
Preparação
Se você vai ajudar alguém a escrever um IDP, eu recomendo fortemente que você mesmo tenha um. Caso contrário, você poderia se deparar com um hipócrita ("É bom para você, mas eu não preciso de um" ). Mostrar ao seu funcionário seu próprio plano ou referenciar seu próprio IDP é um bom modelo e envia uma mensagem de que o desenvolvimento é para todos .
A maioria das organizações terá algum tipo de formulário de IDP para preencher, ou uma versão online, com instruções. O funcionário deve preencher o formulário primeiro, mas o gerente também deve revisar o formulário em preparação para a discussão com o funcionário. IDPs geralmente consistem no seguinte:
Objetivos de carreira
Isso responde à pergunta “Desenvolvimento para qual finalidade?” Para melhorar no trabalho atual? Este é o momento de ter uma discussão de carreira com o funcionário, para descobrir o que eles desejam - algum outro trabalho, seja uma promoção ou um movimento lateral, ou se eles estão satisfeitos com o que estão fazendo atualmente.
Também é uma oportunidade de fornecer feedback sobre se as metas de carreira do funcionário são realistas ou oferecer sugestões adicionais. Bons planos de desenvolvimento geralmente abordam o trabalho atual e pelo menos dois papéis futuros em potencial.
Principais pontos fortes e necessidades de desenvolvimento
Uma avaliação das principais forças e necessidades de desenvolvimento (geralmente selecionadas de uma lista de competências ou de critérios de avaliação de desempenho).
Embora o funcionário faça sua própria autoavaliação, esse é o momento de fornecer sua própria avaliação dos pontos fortes e das necessidades de desenvolvimento do funcionário.
Essas podem ser áreas que foram identificadas em uma avaliação de desempenho, uma avaliação de liderança 360 ou feedback de outras pessoas. Não se esqueça de aproveitar a oportunidade para reconhecer e reforçar os pontos fortes. Os pontos fortes serão reforçados e também aproveitados para atender às necessidades de desenvolvimento.
Objetivos de desenvolvimento
Um breve objetivo de desenvolvimento para cada necessidade de desenvolvimento. Por exemplo, " Melhore as habilidades de escuta " ou "Aprenda a liderar uma equipe de produtos ".
Plano de Ação para Abordar os Objetivos de Desenvolvimento
As ações de desenvolvimento mais comuns, listadas em ordem de impacto no desenvolvimento, são:
- mudar para um novo emprego, assumir uma tarefa desafiadora dentro do seu trabalho atual
- aprenda com outra pessoa (seu gerente, um coach, um especialista no assunto ou um modelo)
- seja educado sobre o tema: faça um curso e leia sobre o assunto
- e uma seção para datas de acompanhamento, atualizações de status e assinaturas. Selecione datas, custos e quem é responsável por quê. Esta parte será preenchida durante a discussão. As datas ajudarão cada um de vocês a manter seus compromissos. Quaisquer custos devem ser aprovados ou não.
A discussão com seu empregado
Agende uma hora com seu empregado para discutir. Permita que o funcionário lidere a discussão e passe por cada seção do plano. Ouça o funcionário, faça perguntas para esclarecimentos, sondar para descobrir os motivos pelos quais o funcionário escolheu uma meta e ofereça seu próprio objetivo de desenvolvimento se achar que o funcionário perdeu uma meta crítica. Ouça os planos de ação do funcionário e aceite, modifique, rejeite (explique por quê) e ofereça suas próprias ideias. Aqui estão alguns prós e contras adicionais:
- Pergunte-se: “Vale mesmo a pena?” Antes de adicionar seus comentários.
- Fornecer esclarecimento ou feedback adicional.
- Forneça idéias de desenvolvimento adicionais.
- Ofereça-se para abrir portas e fazer conexões.
- Seja solidário, encorajador.
- Esteja disponível para acompanhamento, mantenha seus compromissos.
- Não trate isso como uma avaliação de desempenho.
- Não seja um sabe-tudo.
- Não insista em todas as suas próprias ideias.
- Não fale sobre você.
- Não seja vago quando for solicitado esclarecimento.
- Não se preocupe com as necessidades de desenvolvimento do revestimento de açúcar.
Quando chegar a um acordo sobre suas metas e planos, decida e concorde com as datas de conclusão e de acompanhamento. Assine o formulário, com cópias para vocês dois. Por ambos assinarem o plano, é um compromisso simbólico de mão dupla.
Mantenha seus compromissos e acompanhamento muitas vezes.
Suas discussões de acompanhamento com seu funcionário ajudarão você a refletir sobre o que aprenderam, e vocês dois avaliarão o progresso e farão qualquer modificação no plano. O IDP deve ser um “documento vivo” e um catalisador para discussões contínuas sobre o desenvolvimento do seu empregado.