Este é o quarto artigo de uma série cobrindo o uso do desempenho de nove caixas e a matriz de potencial para planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança.
Outros na série incluem:
8 razões para usar a matriz de nove caixas para planejamento e desenvolvimento de sucessão
Como usar a matriz de nove caixas para planejamento e desenvolvimento de sucessão
7 maneiras de avaliar o potencial de liderança usando a matriz de nove caixas
Ao usar a matriz de desempenho e potencial (nove caixas) para avaliar os líderes, algumas organizações avaliarão cada funcionário, discutirão o desenvolvimento em uma reunião de acompanhamento ou, no pior dos casos, não o farão.
Discutir estratégias de desenvolvimento específicas para cada funcionário como parte da discussão de avaliação é uma melhor prática emergente. Dessa forma, as informações sobre pontos fortes e fracos estão frescas na mente de todos, e é uma transição natural para passar para estratégias para mover cada funcionário para o próximo nível de prontidão.
Embora não haja tempo para discutir todos os funcionários da grade de nove caixas, o desenvolvimento de funcionários com alto potencial deve ser discutido. Esses são os funcionários que provavelmente acabarão nas listas de planejamento de sucessão, por isso faz sentido envolver toda a equipe de liderança em estratégias de desenvolvimento de brainstorming para esses funcionários.
Aqui estão as diretrizes gerais de desenvolvimento para cada uma das nove caixas.
Estas são apenas diretrizes gerais, e o julgamento precisa ser aplicado dependendo do contexto e das diversas necessidades do líder individual.
Também gostaria de alertar contra a tentação de criar etiquetas fofas para cada uma das nove caixas (por exemplo, "estrelas em ascensão" ou "artistas com bom desempenho") ou uma lista de características descritivas para cada uma das nove caixas.
Esses rótulos e / ou descritores normalmente causam confusão e adicionam pouco valor à discussão.
1A (alto potencial, alto desempenho): Veja O que é um “alto potencial”?
- Estirque atribuições, coisas que eles já não sabem como fazer, tarefas que os levam além de sua função atual; alto perfil, onde as apostas são altas
- Dê a eles uma tarefa de “start-up”, algo que ninguém fez, um novo produto, processo, território, etc.
- Dê a eles uma tarefa de "consertar", uma chance de intervir e resolver um problema ou consertar a bagunça de outra pessoa
- Mudança de trabalho, rotações, trocas de emprego; uma oportunidade para experimentar um novo papel, a curto ou longo prazo
- Ajude-os a construir relacionamentos interfuncionais com outros A-players
- Encontre-os um mentor - pelo menos um nível acima. Fornecer um coach interno ou externo e / ou acesso a oportunidades de treinamento exclusivas
- Acesso a reuniões, comissões, etc. um nível acima; exposição a gerentes seniores, VPs; Conselhos Consultivos, Conselho de Administração
- Cuidado com os sinais de burnout
- Fique atento a sinais de riscos de retenção; sabe como “salvar” um hi-po (alto potencial)
- Próximo nível acima de exposição, responsabilidades, sombreamento
2A (alto desempenho, potencial moderado):
- Atividades de desenvolvimento semelhantes a 1A
- A diferença é frequentemente grau de "prontidão" para papéis maiores. Desenvolvimento é preparação para oportunidades de longo prazo
- Continue a avaliar possíveis
3A (alto desempenho, potencial limitado):
- Pergunte o que os motiva e como eles querem desenvolver
- Fornecer reconhecimento, elogios e recompensas
- Proporcionar oportunidades para desenvolver no papel atual, para crescer capacidades mais profundas e mais amplas e conhecimento
- Fornecer feedback honesto sobre suas oportunidades de progresso, se solicitado
- Fique atento a sinais de riscos de retenção; sabe como “salvar” um “hi-pro” (profissional de alta qualidade)
- Peça-lhes para orientar, ensinar e treinar outros
- Permita que eles compartilhem o que sabem, apresentações em reuniões da empresa, conferências externas, para ser “o especialista altamente valorizado”
1B (bom / desempenho médio, alto potencial):
- Atividades de desenvolvimento semelhantes a 1A
- Diferença é o nível de desempenho atual
- Concentre-se mais nas lacunas de competência que as moverão do desempenho B para A; bom a ótimo desempenho
- Forneça feedback sincero e expresse sua confiança
2B: (bom / desempenho médio, potencial moderado):
- Pode não estar ansioso ou capaz de avançar; não os empurre, deixe-os ficar onde estão
- Continuamente check-in em relação à vontade de avançar, realocar
- Fornecer oportunidades ocasionais para "testá-los"
- Forneça atribuições estendidas
- Fornecer treinamento e treinamento
- Ajude-os a mudar de "bom para ótimo"
- Diga-lhes que eles são valorizados
- Ouça suas ideias
- Elogie suas realizações
- Confie neles
3B (bom / desempenho médio, potencial limitado):
- Combinação de gerenciamento de desempenho, treinamento e treinamento para ajudá-los a passar de bem a bom
- Fornecer feedback honesto sobre suas oportunidades de progresso, se solicitado
1C (baixo desempenho, alto potencial):
- Descubra a causa raiz do mau desempenho e, em conjunto, desenvolva um plano de ação para melhorar
- Considere mover o alto potencial para um papel diferente (pode ter sido um ajuste inadequado)
Fornecer suporte adicional, recursos - Procure maneiras de "anexar" a 1As, 1Bs ou 2As
- Após um período de tempo razoável, se o desempenho não melhorar, reexamine sua avaliação potencial
2C (frequentemente usado para líderes muito novos para avaliar):
- O foco está na integração , orientação, construção de relacionamento
- Fornecer um mentor de pares
- Fornecer treinamento formal de novo líder
3C (baixo desempenho, potencial limitado):
- Use uma abordagem de gerenciamento de desempenho, não uma abordagem de desenvolvimento
Plano de ação de melhoria vs. um IDP - Esclareça as expectativas
- Identifique e remova bloqueadores, pessoas com baixo desempenho que estão no caminho de altos potenciais
- Forneça metas claramente definidas
- Seja explícito sobre as maneiras pelas quais eles devem melhorar
- Fornecer coaching corretivo e feedback
- Depois de tentar todos os itens acima, após um tempo razoável, retire a pessoa da função. Dispensar ou passar para o papel de contribuinte individual