Para saber mais sobre o desempenho e a potencial matriz de nove caixas e por que ela pode ser uma ferramenta tão eficaz para o planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança, veja 8 Razões para usar o desempenho e a potencial matriz de nove caixas para o planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança.
1. Obtenha alguma ajuda para usá-lo pela primeira vez.
Um dos benefícios de usar a caixa de nove para avaliar e desenvolver talentos é a falta de complexidade.
Embora a ferramenta possa ser simples, a dinâmica das pessoas que usam a ferramenta não é. Não subestime a quantidade de ansiedade que pode causar se uma equipe nunca fez algo assim antes (um exercício de classificação). A caixa nove é melhor se usada por uma equipe e facilitada por alguém que tenha experiência com o processo. Pode ser uma pessoa de RH, um consultor de OD, alguém responsável pelo desenvolvimento de liderança ou planejamento de sucessão ou um consultor externo. Uma vez que uma equipe a usou algumas vezes, eles geralmente podem fazer isso sozinhos, mas ainda ajuda ter alguém facilitando o diálogo, fazer anotações, etc. Se você é um profissional de gerenciamento de talentos, tente persuadir alguém com experiência, contrate alguém para guiá-lo através de seu primeiro, ou pelo menos trabalhar com alguém para prepará-lo.
2. Tenha uma pré-reunião.
Revise a caixa nove e o processo para a equipe antes de usá-la para garantir que todos entendam e aceitem a finalidade e o processo.
Revise a mecânica de como preencher a grade, juntamente com alguns exemplos hipotéticos. É melhor decidir antecipadamente como o desempenho será avaliado (use um modelo de competência de liderança se você tiver um) e como o potencial será avaliado (use critérios potenciais específicos). Para o desempenho, é melhor usar uma média de três anos, não apenas um ano.
Este é o momento de estabelecer regras básicas também, especialmente em relação ao cumprimento de comportamentos e confidencialidade.
3. Preparação.
Peça a cada gerente que preencha uma grade para seus próprios funcionários e faça com que o facilitador os recolha e consolide. Você também pode solicitar outras informações relevantes, como anos na posição atual, status de diversidade ou risco de retenção. Eu costumo fazer com que cada gerente trace seus gerentes de relatórios diretos (um nível por vez, então estamos comparando maçãs com maçãs). Eu então consoloco todos os nomes, por nível, em uma grade organizacional mestre.
Você pode começar com uma reunião de duas a quatro horas, mas geralmente levará de uma a duas reuniões de acompanhamento para concluir. Traga cópias da grade consolidada para cada participante. Como um facilitador ou consultor de reuniões , eu sempre dou ao líder da reunião uma prévia dos resultados e discuto quaisquer possíveis minas terrestres, especialmente se for a primeira vez que trabalho com uma equipe.
4. Começando.
É mais fácil escolher alguém na caixa 1A (maior desempenho e potencial), onde você acha que pode haver pouca discordância. Peça ao gerente do patrocinador do funcionário para explicar a justificativa para a avaliação. Pergunte por muitos, e depois convide todos os outros para comentar.
Não se apresse; o benefício deste processo está na discussão. Pode parecer lento no início, mas o ritmo aumentará à medida que a equipe se familiarizar com o processo.
5. Estabeleça seus “benchmarks”.
Depois que todas as partes tiverem a oportunidade de falar, se houver acordo, você terá uma referência de alto desempenho e potencial (1A) para todos os outros compararem. Se houver discordância na percepção, pergunte ao gerente do patrocinador se eles querem mudar de idéia com base no feedback - normalmente eles o fazem - mas, se não, deixe-o. Escolha outro nome até estabelecer o valor de referência .
6. Discuta quantos nomes o tempo permitir.
Você pode então discutir o resto dos nomes na caixa 1A e, em seguida, mover para as caixas adjacentes (1B e 2A). Em seguida, passe para a caixa 3C e, novamente, facilite um diálogo para estabelecer outro benchmark para baixo desempenho e potencial.
Continue a discussão para cada pessoa, ou quantas vezes o tempo permitir.
7. Discuta as necessidades e ações de desenvolvimento para cada funcionário.
Se o tempo permitir, ou, muito provavelmente, em uma reunião de acompanhamento, a equipe poderá discutir os planos de desenvolvimento individual (PDIs) para cada funcionário. Para o planejamento de sucessão, o foco deve estar nas caixas de canto superior direito (1A, 1B e 2A) - esse é o pool de alto potencial da organização. Outra opção é discutir o desenvolvimento como parte da discussão de avaliação, enquanto os pontos fortes e fracos da pessoa estão sendo discutidos. Para os que têm baixo desempenho (3C), os planos de ação devem ser discutidos e acordados.
8. Acompanhamento trimestral para monitorar os planos de desenvolvimento.
Sem monitoramento e acompanhamento, há uma boa chance de que os planos de desenvolvimento sejam ignorados ou escorregados. As organizações comprometidas com o desenvolvimento de talentos acompanham seus IDPs como qualquer outra métrica importante de negócios. O que é medido geralmente é feito.
9. Repita o processo de avaliação pelo menos uma vez por ano.
As organizações são dinâmicas - as pessoas vêm e vão, e as percepções de desempenho e potencial podem mudar com base nos resultados e no comportamento. É importante revisitar o processo para reavaliar e atualizar os planos de desenvolvimento regularmente.