Esta fórmula falha é dolorosa para todos os indivíduos envolvidos e dispendiosa para a organização.
Infelizmente, esse processo é repetido várias vezes em nossas organizações. Ao abordar esta questão em workshops e programas de coaching, vários temas comuns emergem, incluindo:
- Os gerentes de primeira viagem geralmente descrevem ser deixados para “afundar ou nadar” em sua nova função. Armados com pouco contexto para os desafios de dirigir e desenvolver outros, os gerentes novatos freqüentemente recorrem ao moral que mata práticas de microgestão e ditatoriais.
- Os gerentes seniores geralmente descrevem acreditar que o treinamento “no trabalho” é a melhor e única maneira de aprender como administrar os outros. Eles citam sua própria experiência ao serem “jogados no fogo” em seu primeiro papel de gerenciamento.
- Os novos gerentes descrevem quase universalmente que desejam mais treinamento, feedback e feed-forward para apoiar o aprendizado.
- Os membros da equipe de gerentes de primeira viagem não orientados expressam frustração significativa sobre os comportamentos e estilos aberrantes de seus chefes novatos. Eles desejam que a observação, o treinamento e o treinamento contínuo façam parte do processo de start-up do novo gerente.
Ponha um fim a esta abordagem desleal para desenvolver um novo talento de liderança.
Se você estiver envolvido na identificação e gerenciamento de supervisores ou gerentes pela primeira vez, seu comprometimento com as seguintes atividades de orientação e coaching reduzirá significativamente as chances de esgotamento do gerente pela primeira vez.
Permanecer envolvido, independentemente de outras prioridades de prensagem
Este ponto é crítico.
O sucesso ou fracasso deste indivíduo é de sua responsabilidade. Eles são um reflexo de você e de sua liderança, e você deve isso a si mesmo, ao novo gerente e à equipe estendida para fazer tudo o que estiver ao seu alcance para ajudar o processo de start-up a ter sucesso.
Desafie o novo gerente cedo a definir abordagens e valores de liderança
Uma pergunta poderosa que eu repito regularmente e que funciona perfeitamente aqui: " No final do seu tempo com essa equipe, o que você quer que eles digam que você fez?" Eu amo a prática de desafiar os gerentes em todos os níveis para articular o que eles estão e pelo que eles querem ser conhecidos. Embora nossas perspectivas mudem com o tempo, a execução dessa atividade com um gerente de primeira viagem força-o a articular sua filosofia e valores iniciais de liderança.
Observe o novo gerente e ofereça resposta oportuna, comportamental e avançada
Nada supera a observação em uma variedade de configurações para desenvolver uma compreensão de onde um indivíduo está tendo sucesso e lutando. Embora você não queira estar presente constantemente, uma mistura de observações planejadas e espontâneas o ajudará a oferecer um feedback significativo e orientação de treinamento.
Estenda Programas de Treinamento Além da Sala de Aula e no Local de Trabalho
Muitas vezes, o aprendizado termina com o programa de treinamento.
Trabalhe duro para ajudar seu gerente a implementar, aplicar e estender o treinamento além do evento real. Incentive o indivíduo a desenvolver e apresentar um plano de ação pós-programa. Lembre-se de revisar o progresso em relação ao plano em suas sessões regulares de coaching.
Conheça os membros da equipe do novo gerente, um por um, para avaliar as reações
Essa ideia é muitas vezes controversa. Não deveria ser. Deixe claro para o seu novo gerente que você continuará a conversar com os membros de sua equipe e que você escutará atentamente suas perspectivas de dicas sobre potenciais pontos fortes e lacunas. Certifique-se de informar ao seu gerente que você não usará essa informação para julgar, mas sim para ajudar a identificar áreas adicionais para observação e possível orientação.
Encontre-se regularmente com seu novo gerente e use perguntas, não declarações para promover reflexão e aprendizado
- Como vai você?
- O que está funcionando?
- O que não é?
- Qual é a parte mais difícil do novo papel para você?
- Como você percebe que as pessoas estão respondendo a você?
- Por quê?
- O que você acha que deveria fazer sobre isso?
- O que você fará diferente na próxima vez?
Peça a um Experiente Gerente de Pares para Servir como Diretor de Auditoria para o Novo Gerente
Seu envolvimento não é inestimável, no entanto, ajuda se o novo gerente tiver um colega para discutir questões difíceis e compartilhar experiências.
Desafie seu novo gerente com uma série de tarefas cada vez mais difíceis
À medida que seu gerente demonstra competência nos fundamentos, aumente a escala e o escopo dos desafios. Peça ao novo gerente para liderar uma iniciativa para resolver um problema específico. Mais tarde, peça ao gerente para formar e treinar, mas não liderar uma equipe em busca de um problema específico. A exposição oportuna e deliberada a desafios cada vez mais difíceis irá turbinar o desenvolvimento e ajudar a identificar forças e lacunas adicionais.
Dê ao novo gerente uma saída durante o primeiro ano.
Nem todo mundo é cortado para gerenciar . Se você ou ambos decidirem que não está funcionando, forneça um caminho de saída e permita que o indivíduo retorne a uma função de colaborador. A promoção nunca deve ser uma prisão ou prisão perpétua. Nem esta iniciativa de desenvolvimento deve custar-lhe um bom empregado.
The Bottom-Line for Now
Desenvolver o talento de liderança em sua equipe e em sua empresa oferece um notável retorno sobre o investimento. Priorize seus esforços de acordo.