Publicado em 18/7/2015
Você pode ter ouvido falar de um reality show chamado Wife Swap , onde as mulheres trocariam as famílias por uma semana e se adaptariam a ambientes e estilos totalmente diferentes.
Que tal se as organizações implementassem um programa de “troca de gestores” como forma de aprender a liderar em diferentes ambientes e com estilos diferentes?
Uma das melhores maneiras de desenvolver um conjunto amplo e profundo de competências de liderança é se movimentar em uma variedade de tarefas desafiadoras e diversificadas.
Os líderes de maior sucesso, especialmente os gerentes gerais, tendem a aprimorar suas habilidades trabalhando em diferentes funções, geografias e linhas de produtos.
A General Electric é mais conhecida por esse tipo de modelo de desenvolvimento de liderança de gerenciamento geral. Eles são capazes de fazer isso porque são muito grandes e têm muitos negócios diferentes em todo o mundo.
No entanto, mesmo que uma empresa tenha o potencial de transferir seus líderes de alto potencial em tarefas de desenvolvimento, eles nem sempre fazem isso. Por que não? Sem algum tipo de intervenção ou processo top-down, isso não acontecerá naturalmente. As mudanças de emprego, especialmente em novas áreas, são inerentemente arriscadas, tanto para o gerente quanto para o gerente de contratação. Ambos podem entender que esses movimentos são para o bem maior a longo prazo, no entanto, as prioridades de curto prazo sempre vêm em primeiro lugar.
Uma maneira pela qual uma empresa, ou líder de RH, pode superar esse dilema é implementar um “Programa de Intercâmbio de Gerente”, ou “MEP”.
Veja como isso funciona:
1. Identifique posições
O Talent Manager, ou HR Leader, trabalha com executivos seniores para identificar cargos que poderiam ser preenchidos por um candidato ao MEP. Estas devem ser posições que são de desenvolvimento por projeto - pequenas fábricas, pequenas empresas, Assistente do CEO, etc. A posição pode estar se abrindo em um futuro próximo ou uma função recém-criada.
Você pode definir uma meta de uma posição por executivo sênior ou unidade de negócios. É útil ter patrocínio de CEO, no caso de algum executivo sênior não querer jogar.
2. Identificar candidatos
Essa parte é muito mais complicada. Os candidatos a um eurodeputado devem ser do mais alto calibre, com potenciais verdadeiramente altos sendo preparados para posições de liderança sênior . Eles devem estar em um ponto em que estejam prontos e dispostos a esse tipo de desafio de desenvolvimento. A maneira mais rápida de matar o programa é deixar alguém entrar no programa que algum executivo sênior quer eliminar.
Um candidato ideal seria um líder promissor que nunca trabalhou fora de seu país de origem, ou um engenheiro de carreira que precisa de alguma experiência em manufatura, ou um gerente de linha que precisa de alguma experiência de equipe. Reúna uma lista de nomes, junto com breves biografias e um resumo de suas necessidades de desenvolvimento.
3. Combine candidatos com posições
Isso pode ser um processo anual, vinculado ao processo de planejamento e desenvolvimento da sucessão , ou pode ser uma reunião mensal ou trimestral regular. O Gerente de Talentos ou o Líder de RH é responsável por reunir todos os executivos seniores responsáveis na mesa e facilitar a discussão sobre quem deve se mudar para qual cargo.
Às vezes, o CEO pode precisar se envolver para forçar uma decisão ou anular um executivo sênior resistente. Eventualmente, quando o programa ganha alguma tracção e começam a surgir histórias de sucesso, o programa ganha vida própria. Líderes de alto potencial começam a pedir para estar na lista, porque eles percebem que é um construtor de carreira. Os Executivos Seniores ficam mais confortáveis preenchendo posições com candidatos “não naturais” porque vêem o que um líder de alto calibre, mesmo com uma curva inicial de aprendizado, pode trazer para seus negócios.
Mantenha o processo o mais simples possível. Deve haver apenas dois documentos confidenciais - uma lista de posições e uma lista de candidatos. Qualquer coisa mais do que isso significa que você está adicionando muita burocracia e complicando demais. O foco deve estar nas discussões e nos verdadeiros movimentos de desenvolvimento, não preenchendo muitos formulários e marcando caixas.