Como criar responsabilidade em um projeto

01 Responsabilidade de Endereços na Reunião do Kickoff

Definir a responsabilidade como um princípio fundamental do projeto é crítico. O patrocinador do projeto e o gerente de projeto devem esclarecer suas expectativas na reunião de início. O patrocinador do projeto deve fazer dois pontos sobre responsabilidade. Primeiro, ele ou ela responsabilizará o gerente do projeto e, segundo, o gerente do projeto responsabilizará todos os demais.

Com base nesses pontos, o gerente de projeto diz que, embora o patrocinador do projeto responsabilize o gerente de projeto, a responsabilidade não pára por aí. O gerente de projeto espera que os membros da equipe o responsabilizem também. Além disso, o gerente de projeto espera que os membros da equipe se responsabilizem mutuamente. Chamar um ao outro é encorajado, desde que todos os membros da equipe mantenham o profissionalismo e respeito em relação aos outros.

Essas declarações estabelecem uma responsabilidade clara do sistema. O gerente de projeto é responsável pelo sucesso do projeto, mas, para ter sucesso, o gerente de projeto espera que todos sejam responsáveis ​​e responsabilizem-se mutuamente.

02 Destaque a interconexão de tarefas

Projetos quase sempre incluem tarefas interdependentes. Algumas coisas precisam acontecer em sequência para tornar o projeto bem-sucedido. Como um gerente de projeto apresenta os detalhes de um projeto para a equipe, o gerente de projeto deve ser intencional sobre o destaque da interconectividade das tarefas.

Aqui está um exemplo de tarefas interconectadas. Um programa do governo está passando por uma mudança fundamental no trabalho causado por uma mudança em sua autoridade estatutária. Para descobrir exatamente como o programa funcionará após o turno, um projeto foi criado . Um dos membros da equipe do projeto é um instrutor de desenvolvimento profissional que desenvolverá o currículo para entregar à equipe programática. Para desenvolver esse treinamento, o restante da equipe deve tomar decisões sobre como o programa funcionará. O instrutor responsabiliza a equipe pelos cronogramas de tomada de decisões estabelecidos na estrutura de divisão do projeto e do contrato, para que ela tenha tempo suficiente para desenvolver o currículo.

Às vezes, as tarefas são executadas simultaneamente. Isso pode acontecer por necessidade ou por interesse de eficiência. Depois que as tarefas são concluídas, seus produtos de trabalho são colocados em uso em uma tarefa subsequente. A estrutura de responsabilidade funciona como no exemplo acima. Aqueles que trabalham na tarefa subsequente responsabilizam aqueles que trabalham nas tarefas anteriores.

Pelo gerente de projeto mostrando aos membros da equipe como as tarefas se relacionam e como cada membro da equipe precisa fazer um bom trabalho para o benefício de outros membros da equipe, o gerente do projeto incentiva os membros da equipe responsabilizados uns pelos outros. Se um membro da equipe não puder iniciar uma tarefa até que outro membro da equipe conclua uma tarefa anterior, o membro da equipe dependente terá interesse no sucesso do outro membro da equipe e responsabilizará esse membro pela prestação pontual e de alta qualidade.

03 Obter Compromissos Públicos sobre Itens de Ação

Os gerentes de projeto realizam reuniões de equipe por diversos motivos. Um dos motivos é determinar os próximos passos com base em como o projeto progrediu. Quando possível, as coisas devem acontecer de acordo com o planejado, mas quando problemas inesperados surgem, eles precisam ser tratados. O gerente de projeto pode cuidar de muitos, mas não de todos.

Não importa quem concorda em lidar com um problema, o membro da equipe que assume um item de ação deve fazer um compromisso público. O compromisso não precisa ser formal, mas todos devem saber o que é esperado. Quando alguém concorda com um item de ação, o gerente de projeto deve certificar-se de capturar exatamente o que deve ser feito e quando ele deve ser concluído.

O item de ação deve ser documentado em notas da reunião ou em um log de itens de ação. Filosofias de gerenciamento de projetos diferentes fazem isso de forma diferente. A chave é anotar os itens de ação para referência futura.

04 Acompanhamento Público de Itens de Ação

Quando os membros da equipe assumem compromissos, toda a equipe deve poder contar com o cumprimento bem-sucedido desses compromissos. Anotar esses compromissos é ótimo, mas, se ninguém acompanhar os itens de ação, os membros da equipe acreditarão que esses compromissos não importam. Por que eles deveriam seguir quando ninguém pergunta se eles fizeram?

Assim como os compromissos são feitos em público, o gerente de projetos deve acompanhar esses compromissos publicamente. Isso obriga as pessoas a manter sua palavra. A vergonha pública é um poderoso motivador.

A melhor parte é que os gerentes de projeto não precisam ser o cara mau. Uma vez que o gerente de projeto tenha estabelecido uma atmosfera de responsabilidade, ninguém é o cara mau porque todos estão se responsabilizando mutuamente. A única vez que alguém é o vilão é quando ele ou ela não segue em um compromisso.

Não há necessidade de o gerente de projeto criticar alguém que não segue adiante. A dinâmica de grupo cuidará da situação. A pressão dos colegas pode funcionar de forma positiva. O gerente de projeto precisa apenas chamar a atenção para o item de ação e deixar a pessoa responsável falar. De tempos em tempos, o gerente de projetos pode precisar fazer perguntas sobre o motivo pelo qual um compromisso não foi cumprido, mas geralmente a pessoa responsável será informada sobre erros, erros de cálculo ou barreiras e assumirá um novo compromisso de concluir o item de ação original. possivelmente para expiar qualquer lapso no desempenho.

05 Confrontar o fraco desempenho

O fraco desempenho de um membro da equipe de projeto é uma questão com a qual os gerentes de projeto devem lidar de maneira rápida e diplomática . Se outros membros da equipe do projeto perceberem um desempenho ruim sendo tolerado, sua motivação diminuirá e seu desempenho provavelmente diminuirá de acordo. No entanto, os gerentes de projeto não podem ser burocratas reduzindo os maus desempenhos quando eles não atendem às expectativas. É um ato de equilíbrio entre lidar com as coisas rapidamente e lidar com elas de maneira humana.

O mau desempenho não desaparece sozinho. Não se pode permitir que se demore, mas os gerentes de projeto precisam pagar tempo aos artistas pobres para corrigir seu comportamento, uma vez que tenham sido trazidos à sua atenção.

06 escalar questões de desempenho quando necessário

Se o manuseio do desempenho individual não funcionar, o gerente do projeto deve escalar o problema para o supervisor do membro da equipe. Se isso falhar, o patrocinador do projeto precisará entrar na situação. Abordar um a um, escalar para o supervisor e escalar para o patrocinador é a melhor ordem de lidar com o desempenho ruim de um membro da equipe do projeto. Ignorar um passo pode alienar os envolvidos e, finalmente, perder tempo.

Antes de levar uma questão ao patrocinador do projeto, um gerente de projeto deve esgotar todas as outras opções. No caso de desempenho insatisfatório, isso significa abordar a situação individualmente e apelar para o supervisor do membro da equipe.

O gerente de projeto deve ser específico com o patrocinador do projeto sobre o que o gerente de projeto recomenda que o patrocinador do projeto faça. Se o gerente de projeto quiser que o membro da equipe seja aconselhado por um gerente de segunda linha, o gerente do projeto deve dizer isso. Se o gerente de projeto quiser que o membro da equipe seja substituído, o gerente de projeto deve fazer tal solicitação. O patrocinador do projeto precisa de opções e os prós e contras de cada opção.