Ajudar as pessoas a ter sucesso e melhorar
Você pode melhorar a produtividade, a motivação e a moral, lidando com o gerenciamento de desempenho de novas maneiras.
Nesta entrevista com Robert Bacal, autor de Performance Management (McGraw-Hill Professional), vamos ajudá-lo a explorar o que fazer de maneira diferente.
Susan Heathfield: Robert, em seu livro sobre gerenciamento de desempenho, o que você recomenda em vez da tradicional avaliação anual em que um gerente distribui um formulário para um funcionário com avaliações e uma revisão do ano anterior?
Robert Bacal: Eu posso lhe dar várias respostas para este. Vamos começar com princípios básicos. O gerenciamento de desempenho significa que todos tenham sucesso e melhorem. Para que isso aconteça, o gerente e o funcionário têm que trabalhar juntos em um processo de comunicação para identificar as barreiras ao sucesso (sejam eles do empregado ou do sistema de trabalho) e construir planos para superar essas barreiras.
Então, em certo sentido, qualquer método que faz isso terá sucesso. Classificações e revisão anual falta o detalhe para que isso aconteça a menos que o gerente é excelente.
Minha sugestão é concentrar 90% do tempo de gerenciamento de desempenho em planejamento de desempenho e comunicação ao longo do ano. E vá para objetivos específicos e mensuráveis.
Nenhum sistema é perfeito. O que precisamos fazer é encontrar maneiras de melhorar o desempenho e, às vezes, isso significa que o gerente e o funcionário precisam descobrir o melhor método para usar em sua situação exclusiva.
Heathfield: Qual é o foco da discussão durante uma sessão de revisão ou avaliação, ou como prefiro chamar, uma reunião de desenvolvimento de desempenho ?
Bacal: Eu gosto muito dessa pergunta. A questão composta mais importante é: o que dificultou o seu trabalho, e o que precisamos fazer no próximo ano para ajudá-lo a se tornar mais produtivo?
A discussão precisa ser voltada para o futuro e não se restringir a "déficits" de funcionários, mas também a déficits em coisas como fluxo de trabalho, comunicação no trabalho e assim por diante.
Heathfield: Com que frequência você recomenda que os gerentes realizem essas sessões com as pessoas que se reportam a eles?
Bacal: Eu recomendo que os gerentes tenham conversas informais a cada poucas semanas - isso é como cinco - dez minutos como estão as conversas. Realize discussões trimestrais que sejam um pouco mais organizadas. Agende uma revisão de fim de ano que seja apenas uma revisão.
No momento em que a revisão de fim de ano acontece, tudo deveria ter sido discutido antes. Sem surpresas.
Heathfield: Como você estabelece um sistema de comunicação para obter o melhor desempenho e valor de cada funcionário, em um ambiente de trabalho projetado para estimular uma maior produtividade tanto dos gerentes quanto dos funcionários?
Bacal: Receio que seja o que eu chamo de uma questão de consulta .
Ou seja, não é possível oferecer uma receita que sirva para todos. A resposta é que depende, e sem fazer um diagnóstico de uma organização, não se pode realmente sugerir nada sem acabar sem dizer nada.
Em outras palavras, cada organização é diferente e requer coisas diferentes, já que elas também estão começando de pontos diferentes.
Heathfield: Qual é a sua filosofia geral sobre gerenciamento de desempenho de funcionários?
Bacal: Seja voltado para o futuro. Sem culpa. Problema resolvido. Mantenha uma comunicação contínua. Sem surpresas. As formas são triviais e sem importância para o propósito real.
Todas as barreiras precisam ser consideradas, não apenas fatores baseados em funcionários. A flexibilidade para negociar métodos de avaliação em uma base de gerente-empregado individual é importante.
Isso faz parte do meu trabalho mais recente, que espero transformar em um livro chamado Value-Added Performance Management .
Ele delineará a lógica dos sistemas flexíveis, se eu chegar a escrevê-la.
Heathfield: Como você iria instituir uma mudança no sistema de avaliação atual da organização típica?
Bacal: Isso é outro "depende". A resposta padrão e ainda boa é que mudanças significativas precisam ser de cima para baixo. O CEO usa o novo sistema com VPs. Os VPs usam isso com os diretores executivos e para baixo. E o CEO detém os VPs responsáveis por replicar o processo com a equipe de relatórios e assim por diante.
Por outro lado, quando não há indicação de disposição da gerência sênior (e isso é comum) é construir bolsões de sucesso no meio e no fim da organização. Isso não resulta em um sistema global melhor para a empresa imediatamente, mas é melhor do que ter um sistema ruim que permeia toda a organização.
Em outras palavras, a estratégia é: "Nós não podemos conseguir isso porque não temos o apoio para fazê-lo, então vamos ver o que podemos realizar em qualquer lugar onde possamos encontrar algum apoio".
Heathfield: Você compartilha minha filosofia pessoal neste último, Robert. As pessoas nas organizações me dizem frequentemente que não podem fazer algo ou mudar alguma coisa porque o gerenciamento de nível superior não suporta a mudança.
Eu considero isso uma desculpa para a inação. A menos que os executivos estejam ativamente trabalhando contra as alterações propostas, ou proibindo-as, você sempre pode começar a fazer mudanças nas áreas de trabalho sobre as quais você tem algum controle.
Então, obrigado por compartilhar isso. Eu gostaria que mais pessoas acreditassem nisso. Seus locais de trabalho estariam melhor com mais ação e menos desculpas. Além disso, faria maravilhas por sua própria moral e auto-imagem.
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Robert Bacal é um treinador, consultor e autor que fala regularmente em conferências e eventos do setor. Robert fornece acesso a mais de 1200 artigos relacionados ao trabalho on-line em seu site. Entre em contato com Robert.