Como é do conhecimento geral, os membros da geração do milênio geralmente não são motivados por compensações tradicionais e benefícios que garantem mais facilmente a lealdade das gerações anteriores.
Em vez disso, eles buscam organizações que defendam valores que lhes são caros, incluindo práticas sustentáveis, trabalho flexível e oportunidades de desenvolvimento de funcionários.
“Millennials Are Coming”, um artigo da revista TD de abril de 2016, discute pesquisas recentes sobre essa geração. A autora Shana Campbell explica como investir em uma demografia de força de trabalho em constante mudança exige que os gerentes sejam “altamente engajados, equilibrem a diversidade geracional, conduzam coaching, ofereçam orientação e forneçam mais apoio prático.” O que você pode, como líder em sua organização? fazer para ajudar a desenvolver Millennials?
Envolva-os
Para muitos Millennials, o desenvolvimento profissional anda de mãos dadas com o engajamento. Eles não estão interessados em simplesmente perfurar o relógio no escritório ou colocar seu tempo até a aposentadoria. Se eles não acharem seu trabalho significativo ou não forem leais à sua organização, eles não terão escrúpulos em sair pela porta.
De acordo com o “Mundo Frustrante do Engajamento de Funcionários”, na edição da primavera de 2016 da revista CTDO , a sigla MAGIC representa cinco métricas-chave de engajamento que uma organização deve investir:
- Os indivíduos têm significado em suas vidas?
- Os funcionários têm autonomia em seus trabalhos?
- Seu povo está crescendo?
- Seu talento tem impacto na organização no trabalho que eles fazem?
- Os funcionários têm uma conexão com a organização?
Você está medindo ativamente os níveis de envolvimento de seus Millennials? Se não, como você pode começar a fazê-lo hoje?
Jogue com seus pontos fortes
Em um esforço para envolver os Millennials em sua força de trabalho, é importante tratá-los como indivíduos, especialmente durante o processo de definição de metas e avaliação de desempenho. Pergunte a cada pessoa em sua agência como ela funciona melhor, quais benefícios no local de trabalho ela mais valoriza e quais são seus objetivos de carreira mais amplos.
Desenvolva metas de funcionários em torno desses pontos fortes, interesses e preferências declarados. Quando os funcionários sentem que são valorizados como indivíduos únicos, e não apenas outra das massas, eles se tornam mais engajados e leais.
Lembre-se de envolver os Millennials em seus processos de desempenho. Uma troca contínua e consistente de informações entre supervisores e funcionários é necessária para não apenas garantir que os funcionários estejam no caminho certo para atingir suas metas, mas também para mantê-los investidos em seu desempenho pessoal e conscientes de como esse desempenho afeta a organização.
Crie um ambiente de colaboração
Millennials gravitam em direção a um estilo de trabalho colaborativo.
Dê aos seus funcionários mais jovens a oportunidade de participar de várias equipes de projeto e fornecer a eles papéis de liderança nesses grupos. Além dos Millennials especificamente, as equipes em geral podem ser um veículo prático para aumentar a colaboração e construir relacionamentos entre as diferentes gerações em sua força de trabalho.
Antes de entrar no trabalho, permita pelo menos uma reunião de equipe para os membros se conhecerem e os vários estilos de trabalho representados. Você poderia usar uma avaliação de personalidade, como Myers Briggs ou DiSC, ou uma avaliação de habilidades, como o Strengths Finders da Gallup, para construir compreensão e camaradagem.
Fornecer oportunidades de orientação
Programas de mentoria são outra ferramenta para construir entendimento entre gerações. Oferecer um programa aberto onde os funcionários podem se candidatar para serem mentores ou mentorandos com base nas habilidades ou habilidades que eles podem transmitir e no conhecimento que desejam obter.
Em seguida, combine os funcionários com base nessas necessidades. Os relacionamentos de orientação podem ser tradicionais (um trabalhador mais velho ensinando um funcionário mais jovem), reverso (um funcionário mais jovem ensinando um empregado mais velho) ou grupo (pequenos grupos de funcionários que desejam aprender várias habilidades uns dos outros).
Muitas organizações gravitam em torno de modelos tradicionais de orientação, mas é importante permitir que os Millennials sirvam como mentores também. A geração do milênio acredita que tem muito a oferecer e se sente fortalecida quando consegue ensinar aos outros o que eles sabem. Muitos boomers acham que se beneficiam de um relacionamento de orientação com um trabalhador mais jovem; por exemplo, os trabalhadores mais velhos podem aprender novas idéias tecnológicas de trabalhadores mais jovens, o que ajuda a aumentar a eficiência de suas tarefas.
Aprendizado de campeão e crescimento de carreira
Muitos Millennials gostam de aprender. Eles cresceram descobrindo idéias do Google e do YouTube, e sua fome de conhecimento é insaciável. Ofereça oportunidades para esta geração desenvolver seus conhecimentos e habilidades. Mais uma vez, jogue com seus pontos fortes.
Permitir que os Millennials identifiquem quais pontos fortes eles gostariam de otimizar e quais áreas de crescimento gostariam de melhorar. Registre-os em oportunidades de educação profissional e conferências externas. Acima de tudo, envolva os funcionários em seu próprio plano de aprendizado e desenvolvimento desde o primeiro dia de trabalho.
Assegure-se de que todos os funcionários estejam cientes das oportunidades disponíveis para aumentar suas carreiras dentro de sua organização. Se os funcionários expressarem interesse em uma determinada posição aberta ou no próximo degrau da carreira, trabalhe com eles para construir etapas que levem a objetivos de carreira específicos.
Investir no desenvolvimento profissional de seus Millennials sempre vale o esforço e o custo. Você manterá funcionários engajados, leais e motivados, ávidos por contribuir com a missão e a lucratividade de sua organização.
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> Sobre Ann Parker: Ann é gerente da Comunidade de Prática de Capital Humano e da Comunidade de Prática de Líderes e Executivos Sênior da ATD. Antes dessa posição, trabalhou na ATD por cinco anos em capacidade editorial, principalmente para a revista TD e, mais recentemente, como redatora e editora sênior. Nessa função, Ann teve o privilégio de conversar com muitos profissionais de treinamento e desenvolvimento, ouvir vários líderes renomados do setor e desenvolver uma compreensão rica do conteúdo da profissão.