No passado, a liderança top-down era um modo de vida e o líder sempre definia os objetivos. Hoje, a liderança é mais uma parceria do que um relacionamento superior-subordinado.
Portanto, a definição efetiva de metas é um esforço colaborativo. Se você definir metas sem envolver seus funcionários, as pessoas se sentirão excluídas do processo e você não terá a paixão e o comprometimento de que precisa.
Por outro lado, existem algumas organizações que deixam a meta completa para os funcionários. Embora essa reversão possa ser confortável para os funcionários, isso resulta em pessoas trabalhando em projetos separados que não estão alinhados com as metas gerais da organização. Ou o funcionário só pode se concentrar nas habilidades existentes. Como resultado, a organização e o funcionário não conseguem crescer.
Para alcançar os melhores resultados e maior satisfação, os líderes e os subordinados diretos devem trabalhar juntos para definir metas alinhadas com os objetivos da organização. E algum grau de desafio deve ser oferecido aos funcionários.
No clássico The New One Minute Manager , os líderes aprendem como podem alcançar resultados e satisfação com o One Minute Goal Setting de hoje.
Colabore: em vez de estabelecer metas para seus subordinados diretos, ouça sua contribuição e trabalhe lado a lado para desenvolver objetivos claros e específicos. Certifique-se de que você entenda quais são as responsabilidades do relatório direto e o que elas serão responsáveis. Em muitas organizações, quando você pergunta às pessoas o que elas fazem e, em seguida, pergunta ao seu chefe, você geralmente recebe duas respostas diferentes.
Uma comunicação clara pode evitar esse desajuste.
Limite: não defina muitos objetivos. As pessoas com muitos objetivos podem perder a noção do que é importante e gastar tempo nos objetivos mais fáceis, não nos objetivos de alta prioridade. Tenha em mente a regra 80/20, que estipula que 80% de seus resultados mais importantes devem vir de 20% das metas definidas. Portanto, você deve definir metas apenas para os 20% que têm como alvo as principais áreas de responsabilidade, o que equivale a três a cinco metas.
Anote: Depois que você e seu subordinado chegarem a um acordo sobre as metas mais importantes , faça o relatório direto anotar cada meta, o que especificamente precisa ser feito e o prazo final. Mantenha-o simples em um ou mais parágrafos para que o objetivo possa ser lido e revisado em cerca de um minuto.
Um benefício de ter metas concisas e bem definidas é que, em conversas de acompanhamento, você pode se concentrar nas tarefas, não na pessoa. Isso ajuda a evitar conversas desmoralizantes em que você está dando feedback , como "Você não está se saindo bem". Em vez disso, você pode discutir o fato de que uma meta específica não foi cumprida. Juntos, você e seu subordinado podem discutir o que você pode fazer para concluir o projeto.
Revisão: verifique se o seu relatório direto analisa as metas diárias para que fiquem focados no que é importante.
Se eles estão gastando tempo em atividades não relacionadas aos seus objetivos, incentive-os a ajustar o que estão fazendo e a reorientar. Certifique-se de verificar com seu relatório direto em intervalos regulares para ver como suas metas estão progredindo e reconhecer seu progresso.
Trabalhar em colaboração com os objetivos tem o benefício adicional de melhorar o relacionamento entre você e seu subordinado direto. As pessoas se tornam mais apaixonadas e engajadas quando sentem que seu chefe está investido em seu sucesso. E não se surpreenda se você se tornar mais apaixonado e engajado também.
One Minute Goal Setting Review
- Planeje os objetivos juntos e descreva-os de forma breve e clara. Mostre às pessoas como é um bom desempenho
- Peça às pessoas que escrevam cada um dos seus objetivos, incluindo prazos
- Peça aos subordinados que revisem suas metas mais importantes todos os dias, o que deve levar apenas alguns minutos
- Incentive as pessoas a dedicar um minuto para analisar o que estão trabalhando e se elas correspondem às suas principais metas
- Se um relatório direto não estiver em sintonia com os principais objetivos, incentive-os a repensar sua atividade diária
Ken Blanchard, PhD, é um dos mais influentes especialistas em liderança do mundo. Ele é co-autor de 60 livros, incluindo Raving Fans e Gung Ho! (com Sheldon Bowles). Seus trabalhos inovadores foram traduzidos para mais de 40 idiomas e suas vendas combinadas somam mais de 21 milhões de cópias. Em 2005, ele foi introduzido no Hall da Fama da Amazon como um dos 25 maiores autores de vendas de todos os tempos. O destinatário de numerosos prêmios de liderança e honras, ele é o co-fundador com sua esposa, Margie, de The Ken Blanchard Companies ® , uma empresa líder internacional de treinamento e consultoria.