- Sócio sênior
- Junior Partner
- Gerente
- Consultor sênior
- Consultor
Quando alguém sobe na hierarquia, assume responsabilidades de supervisão sobre os outros membros da equipe. Se a firma ou escritório for organizado em equipes estabelecidas, isso pode ser feito de forma contínua. Se a firma ou escritório for organizada como um conjunto comum de talentos, essas responsabilidades de supervisão estarão em um engajamento do cliente por base de engajamento do cliente. Além disso, à medida que se avança na hierarquia, espera-se cada vez mais que os serviços da empresa sejam comercializados para novos clientes em potencial, ou para vender novos compromissos para clientes existentes. Sucesso anterior na venda de negócios é particularmente vital para se avançar de gerente para parceiro.
Uma vez que um membro da equipe é considerado improvável de ser nomeado como parceiro, ele ou ela é demitido. Essa determinação pode ocorrer a qualquer momento durante o ano e não apenas no período anual de análise de desempenho . Essas decisões de pessoal normalmente são tomadas pelo voto dos sócios em um determinado cargo.
Suas avaliações do pessoal abaixo do nível do gerente tipicamente, e necessariamente, são fortemente baseadas na contribuição daqueles que supervisionaram esses empregados, seja de forma contínua ou em compromissos específicos.
Justificativa para Políticas Acima ou Fora
Existem várias razões por trás da adoção de uma política "up or out".
Uma é que manter apenas aquelas pessoas com potencial para se tornarem parceiras é equivalente a reter aquelas com a maior inteligência e habilidades, ou seja, uma força de trabalho mais forte e produtiva na empresa do que existiria se as pessoas com menor potencial fossem retidas, não importa quão valioso que eles poderiam ser.
Outro raciocínio é que os membros da equipe trabalharão com mais afinco se constantemente buscarem a cenoura da parceria potencial. Em contrapartida, os funcionários que se contentam com seu nível atual na prática de consultoria, por não terem esse incentivo para seguir em frente, teoricamente podem estar propensos a trabalhar com menos intensidade. Assim, uma política "para cima ou para fora" é um dispositivo para manter todos os funcionários constantemente atentos e se esforçarem a toda velocidade.
Note que alcançar a parceria normalmente não confere as mesmas proteções de emprego vitalício do que a estabilidade acadêmica. Geralmente, existe um mecanismo para que os parceiros sejam avaliados por seus pares e / ou superiores na estrutura da empresa, o segundo, se a prática de consultoria em questão fizer parte de uma grande firma de vários escritórios, como uma firma de contabilidade pública .
Uma motivação tácita para adotar uma política de "sair ou sair" às vezes é um desejo consciente de induzir a rotatividade de funcionários, para manter os custos de compensação dos funcionários .
Uma vez que os aumentos salariais anuais são generosos, a manutenção de uma constante rotatividade de funcionários pode ser um meio de se livrar dos funcionários de alto custo e substituí-los por novos neófitos de baixo custo. Especialmente nos níveis mais baixos da hierarquia, a oferta de jovens MBA ansiosos e competentes garante uma infusão virtualmente ilimitada de sangue novo, com pouca ou nenhuma perda de eficiência organizacional.
Positivos
Em contraste com as corporações industriais, onde o avanço pode ser muito lento, com a idade e a antiguidade influenciando fortemente a elegibilidade para a promoção (embora geralmente não sejam discutidas abertamente), indivíduos ambiciosos apressados podem achar que o princípio é atrativo. Além disso, pode parecer mais honesta e direta do que a tendência de muitos empregadores de reter seus funcionários, dando-lhes falsos indícios de suas perspectivas futuras de promoção.
Negativos
O ambiente de trabalho de alta rotatividade sob "para cima ou para fora" pode ser excepcionalmente estressante. Freqüentemente pode ser um meio brutal de controle social, mantendo os funcionários constantemente temerosos de manter seus empregos, se não trabalharem constantemente a toda a velocidade, às vezes com semanas de trabalho de 80 ou 100 ou mais horas como uma proposta contínua. Veja nossa discussão sobre as taxas de utilização de pessoal em consultoria . A pressão para gerar um grande número de horas faturáveis é extrema.